카지노.리조트 영업조직 분리 개편...카지노 위기 속 지속가능한 경영기반 마련 계획 '흑자 보증수표'였던 카지노 동력을 상실한 강원랜드가 리조트.레저사업에 베팅하며 활로를 모색한다. 코로나19(COVID-19) 위기 속 중.장기적 생존전략을 마련해야 한단 판단에서다. 리조트 영업조직을 카지노와 분리하는 등 인프라 정비에 나섰다. 12일 관련업계에 따르면 지난해 4300억원의 영업손실로 창립 이래 첫 적자를 기록한 강원랜드는 올해도 실적쇼크를 거듭하고 있다. 1분기에만 596억원에 달하는 대규모 적자를 냈고, 매출액은 전년 동기 대비 반토막(58.7%) 난 974억원에 그쳤다. 사업의 근간인 카지노가 힘을 쓰지 못하며 무너졌다. 새해 첫 날부터 지난 2월14일까지 45일간 휴장했고, 이후에도 일 평균 이용객(8000여명)의 15% 수준인 1200명 수준으로 제한운영을 했다. 공기업이면서 사행산업을 영위한단 점에서 제대로된 영업활동이 불가능했다. 강원랜드에 따르면 1분기 카지노 입장객 수는 8만7217명에 불과했다. 코로나 이전 2019년 1~3월(74만명)보다 98.9% 쪼그라들었다.  이에 강원랜드는 전날 이사회를 통해 기존 '2본부 16실' 체제를 '4본부 18실'로 세분화하는 것을 골자로 한 조직개편을 단행했다. 이 중 영업마케팅본부를 쪼개 '카지노본부'와 '리조트본부'로 독립시켰다. 조직슬림화에 집중했던 전임 문태곤 대표와 달리, 지난달 새 사령탑으로 취임하며 변화를 암시한 이삼걸 대표이사가 성과창출에 방점을 둔 경영에 나선 것으로 풀이된다. 강원랜드의 비카지노 부문 확대는 코로나 이전부터 진행된 프로젝트다. 폐광지역개발지원에 관한 특별법(폐특법)이 만료(2025년)가 다가오고 각종 규제와 도박 이미지, 지역사회와의 갈등 등 카지노 사업환경이 녹록지 않았기 때문이다. 폐특법 연장으로 20년 더 카지노를 운영할 수 있게 됐지만, 지속가능한 경영기반 마련을 위한 새로운 수익창출원이 필요하던 차였다. 이런 상황에서 코로나19 직격탄을 맞으며 리조트 사업의 필요성이 더욱 절실해진 것이다. 카지노는 '황금알을 낳는 거위'라는 공식이 깨지고 대규모 적자로 임직원 무급휴직까지 실시하는 최악의 상황을 맞이하면서다. 카지노를 위한 부대시설 정도로 여겨졌던 리조트 사업의 내실을 미리 다져놨다면 등 코로나 위기를 어느정도 상쇄할 수 있을 것이란 아쉬움도 나왔다.  업계에선 강원랜드가 하이원리조트 뿐 아니라 골프장.워터파크.스키장 등 보유한 콘텐츠 잠재력이 상당한 만큼 특화된 영업전략을 세우면 수혜를 입을 수 있단 분석이다. 실제 억눌렀던 소비심리가 폭발, 국내여행 수요가 늘어나는 것도 호재다. 강원랜드는 내년까지 184억원, 288억원을 투입해 루지 트랙, 탄광문화공원 등 관련 인프라를 확충한단 계획이다.
다만 카지노에 비해 매우 낮은 리조트 매출 비중을 얼마나 끌어올릴 수 있을지는 미지수다. 지난해 강원랜드의 비카지노 부문 매출액은 742억원으로 전체 매출액의 15.5%에 불과했다. 올해 1분기도 120억원으로 전체(974억원)의 12.3%에 불과해 갈 길이 먼 상황이다. 강원랜드 측은 "폐특법 시효 연장과 코로나19, 신사업 발굴 필요성 등 급변하는 경영환경에 대응하기 위한 전략의 중요성이 대두되고 있다"며 "영업마케팅본부의 기능을 '카지노본부'와 '리조트본부'로 독립시켜 각 부문별 경쟁력 및 효율성을 제고하고 책임경영 체제를 구축한다는 계획"이라고 말했다.
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